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一、 中國豬業規模化發展之路
1. 70-80年代，養豬只是農民的一種副業，家里養上2-3頭。
2. 90年代，養豬成為農民收入的重要組成部分，出現小規模，小欄，干清糞養殖。
3. 2000年代，養豬走向專業化，開始規模化養殖，但豬場建設和環保、畜牧工程不被重視。
4. 2010年代以后，養豬走向產業化、機械化、自動化;GGP、GP、PS可在同一個大場養殖，實現選、育、銷產業化;飼喂自動化、機械化;環保問題和食品安全問題是頭等重要的事情;單場基礎母豬2萬頭、3萬頭、5萬頭存欄記錄被時時打破。
二、 中國豬業規模化帶來的人才困惑
中國養豬業的快速規模化、機械化、自動化浪潮的來襲，使得我們整個行業在人才上措手不及，具體表現在：
1. 規模化養豬管理人才嚴重不足
規模化養豬就是工業化養豬,需要有工業化管理的思想,同時要能夠統籌運用各種手段管理豬場,使豬場成本降到最低.
2. 規模化養豬技術人才不足
規模化養豬需要一批懂育種、營養、防疫的人才，實現豬群健康、快速的生長。
3. 現代化豬場建設、設計人才不足
現代化豬場對通風、防寒、保溫、保濕等方面的豬場管理尤為重視，然而該方面的人才極為稀缺。
4. 自動化設備人才不足
規模化養殖需要一批懂設備自動化的人才，實現人養設備，設備養豬。
5. 環保型人才不足
以往養殖污水隨處排放，國家鼓勵規模化養殖的核心之一就是要解決環保問題，做到生態循環，環保工藝和運營型人才非常迫切。
三、 造成中國養豬業人才嚴重不足的原因
1. 中國養殖業過去一直是小散養殖，對人才需求低，規模化所需要的各類人才無積累，沉淀少，造成人才供應不足;
2. 過去養殖業規模小，養豬相對簡單化，對豬場設計、畜牧工程等方面的人才并沒有實質需求;
3. 行業這幾年處于發展風口，規模化豬場呈幾何式發展，5-7年時間已經趕上了歐美國家50-60年規模化發展的速度。溫氏、牧原、正邦等都是呈現翻幾翻的增長，人才供應完全跟不上企業和行業發展速度。
4. 在我國，專業化的農業類高校屈指可數，而學校的培養機制還處于傳統培養模式階段，跟不上行業發展的節奏。另外，相比飼料和食品行業，愿意投身養殖行業發展的大學生偏少。
四、 規模化養殖企業的人才戰略
如何解決行業快速規模化所缺失的人才，我們認為要綜合考慮三個方面，首先要解決人才供應鏈的問題，也就是解決合適人才從哪里來的問題，這包括內部培養和外部引進;其次是解決人才來了，如何讓他們干好的問題，也就是要設計各層級的分享機制和優秀的企業文化;最后是解決想干也會干的人容不容許干好，也就是企業內部是否具有明確的權責制、扁平的組織層級及完整的標準流程作業，使得員工能正真發揮出來。
(一) 完整的人才供應鏈(包括內部培養和外部引進)——人才引得進
1. 大學生引進及培養
(1) 開設校企合作班，與校方建立人才輸送通道
通過與農業類院校定向合作，提前在大學開設企業定制班，讓學生盡早熟悉企業，進而快速融入企業，如“溫氏班”、“正大班”、“正邦班”。另一方面，通過在校企定制班級內開設新的規模化養豬課程(環保、環控、建設等)使學校提前定向培養企業所需人才，實現校企共贏。
(2) 批量引進高素質大學生，3-5年培養成為場長
農牧企業招聘的重心由社會招聘逐步轉向校園招聘，大學生作為有潛力的新生力量，正在被各大企業吸收、消化，培養成新一代的接班人。像正大就推出了“校園百人精英”項目，正邦集團推出了“邦之星”和“未來領袖”管培生項目，通過從各大高校引進一批綜合素質高的管理型或技術型人才進行培養。
培養人才最快也最檢驗能力的是在崗位實踐上，賽馬不相馬,業績排名前面的就重點用,一切以業績說話,不拘一格用人才。養殖業快速發展為各個企業都提供了大量的組織裂變的機會，也增加了大量的管理崗位。譬如正邦在3年時間內增加了200多名場長，40多個分公司經理，20多個片區總經理。組織的快速裂變使很多年輕人2-5年被培養成為豬場管理者。正邦去年引進大學生2000名，牧原今年擬引進大學生6000名，這些大型養殖企業通過完善的各階段輪崗學習、師徒帶教、雙班主任制訓練大學生快速成長為場長。如牧原2-3年速成場長班，正邦3-5年養豬場長訓練營。
2. 行業上下游人才引進及培養
飼料行業是過去中國農業比較成熟的行業，積累和培養了大量的人才;動保食品過去也吸引了較多優秀人才，養殖企業可以通過各種激勵和培養機制吸引行業上下游人才加盟。
飼料行業必然向養殖行業轉型，正邦抓住這個轉型機遇，喊出“飼料行業必轉型，飼料人才要先行”的口號，引進了一批懂飼料生產、銷售，稍作培養又懂養殖的人才。
3. 行業內少量引進養殖領軍人才
行業內優秀的企業先行一步，通過多年積累儲備了一批優秀的規模養殖技術和管理人才，后進的或其它養殖企業可以少量引進“教練”和“師傅”。另外，由于國家教育體制的創新，高校教師能以兼職顧問等形式參與企業的生產發展中，不少企業可引進高校教授等高級人才來做技術支持。
國外養殖行業發展相對成熟，我們也可以從國外留學人才中引進高級技術人員。
4. 行業外人才引進及培養
通過引進具有培養潛質的非本行業人才，使其成長為養豬專業人才。
如溫氏曾引進一批非養豬專業的行業外人才，通過“5+2”模式，即5天在豬場實踐，2天在夜大學習養殖理論知識，快速成長為養豬專業人才。
正大曾引進退伍士兵來補齊人才的不足，利用軍人身上特有的優勢，吃苦耐勞、紀律性強，制定完善的培養方案，培養成養豬人才。
5. 行業外高級綜合人才引進
人力資源、財務管理、信息管理、金融、環保、工程建設等相關綜合類管理人才可從中國500強、大型制造業等引進，通過入職培訓、業務技能、養豬文化培訓等一系列培養計劃，使之對養殖行業深入了解，更好的融入企業。
(二) 良好的分享機制和優秀的企業文化——人才留得住
1. 事業合伙人的分享機制
21世紀企業發展的動力是資源共享，企業通過利益、知識、信息共享的方式進行員工激勵。人力資源管理未來的發展方向是要充分尊重個人，企業建設好平臺，讓員工能充分發展，未來的員工和企業更多是一種協作關系，而不是純粹的雇傭關系，因此充分的利益分享和平等的企業文化是關鍵。
對于我們養豬企業來說，責任心是養好豬的關鍵，解決責任心核心之一就是要設計好各層級的利益分享機制，讓每個層級的員工都能人盡其才，人盡其責，也讓每個人都能算出自己每個月，每年的各種收益。
2. 優秀的養豬文化
養殖不同于做飼料，有其自身生理規律，所以養豬人必須遵重這個規律，牧原在養豬文化這方面做的很極致。終身導師制：其“師徒”文化不僅僅體現在一個“師傅”對“自己”的“徒弟”的幫助上，還體現在不同豬場、不同部門之間的“傳、幫、帶”。責任文化：公司發展目標通過層層簽訂責任狀的形式，實實在在地落在了每一個牧原人的肩上。圣豬文化：公司每年舉辦養豬節活動，傳承牧原文化，讓牧原人尊重自己，尊重豬，尊重勞動所產生的價值。
(三) 高效的扁平化組織架構及完善的管理標準體系——人才發揮得出來
(1)組織架構扁平化，可使企業管理和決策重心下移，調動各區域一體化公司的積極性，改善和提高員工的整體素質。另外，組織架構扁平化，削減了中間層次后，使得企業的層級減少，各個層級之間的信息傳遞速度大大提高，促進了上下級之間的溝通，管理層決策的效率也相應地得到提高 。
豬場實現規模化，自動化后，人員會大量精減，組織會大量偏平和壓縮，譬如一個基礎母豬5000頭的現代化豬場，人員只需要20個人左右，組織層級也就是二層，最多三層，分別是場長，技術員和飼養員，沒有那么多的官，沒有那么多的匯報層級，大家都全心全意養豬，人少了，組織簡單了，人心也簡單了，豬場成績做上去了，大家所得的收益也就更多了，大家也就更有干勁了，豬場的生產也自然越來越順了。
(2)除了扁平化的組織和人員精簡外，還有一個很重要的是養殖的生產管理和技術體系，及各項管理流程要相對標準化，不能朝令夕改，這樣會讓員工無所適從，對工作沒有預期。 溫氏和牧原之所以發展成為我們行業的標桿，其最重要的核心就是內部具有經過長時間生存管理實踐積累出來的生存管理流程，而且各層級的責權利非常明確，譬如對于獸醫體系，防疫體系，育種體系和生產作業手冊，豬場層面只有嚴格的執行實施，不得擅自改變。但可以提出建議，由總部統一組織專家和相關業務負責人研討確定。
五、 結論
我們養殖行業通過多年的發展，終于迎來了行業發展的最佳機遇期，行業的快速發展給各大養豬企業帶來了巨大的風口，養豬企業要想獲得先機需要有大量優秀的人才作為組織基礎，同時需要簡單扁平化的組織結構和標準化的各類管理流程作業手冊，更需要設計科學合理的多層級利益分享機制和優秀的養豬文化。只有這樣，我們才能把引進
