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成年公豬從拖拉機拖車上驅趕下來，進入一片寬闊的水泥豬欄當中，這里最多可存放1.5萬頭豬，平均停留4小時，聚集時可形成一片粉色的海洋。生豬身上標記有精密的安全追蹤系統，美國相關監管人員會不時到場監督。為了讓豬死時的痛苦感降至最低，豬被一頭頭地引入四個二氧化碳窒息氣室中，每次為7頭豬。如此殺豬造成的外傷最少，豬死亡時沒有應激反應，不會肌肉緊張，肉質更嫩。 隨后，鐵鉤穿過豬蹄將豬懸掛至上方的軌道，進入一個悶熱、充滿血腥味的地方。豬的頸部血管被割開，血水被收集。胴體則浸入熱水，然后進入串聯隧道式打毛機被短棍反復刮打，用火焰燒燎，除去被毛。胴體隨即進入漫長的解構生產線：頭車間、腸衣車間、腌制車間等不一而足。
車間上方有觀察通道。站在這里你可以看到下方傳送帶繞成的迷宮，以及傳送帶旁揮舞刀具的工人。一批被分割的胴體被傳送到各方。一條線上的工人割下里脊，另一條線上的工人則割下肋排，豬腩和豬皮亦被切割丟棄在對應的傳送帶上。
沒有任何人的手會觸碰到豬肉。那些操作刀具的工人身穿腹部護甲和鋼網手套，其余的人穿著齊膝的塑料外套，頭戴安全頭盔及耳罩，發網遮住部分面部，雙手則包裹著塑膠手套。車間里充斥著傳送帶發出的“嗒嗒”轟隆聲，以及叉車挪動重物發出的“嗶嘩”聲。所有部位都會得到徹底利用——豬血賣給化妝品公司，腸體、胰臟和垂體腺可作藥用，不吃的部位則成為狗糧。
全球最大豬肉加工企業史密斯菲爾德（史密斯菲爾德 Foods Inc.）董事長約瑟夫·W·盧特爾三世(Joseph W. Luter III)則是這家工廠的主人。盧特爾三世所制造的壯觀的場景曾令雙匯集團董事長萬隆感慨萬分。早在七八年前，萬隆就曾親自拜訪過盧特爾三世——后者被萬隆稱為“老盧”。“我和老盧關系很好，去過他兩個家。一個在弗吉尼亞州，另一個在紐約的公寓。他對我很了解，不了解這個事也不會這么順利。”萬隆對我說。這時天色有些微暗，天空正下著雷陣雨。長長的辦工桌把萬隆圍在中間，桌上放著毛巾和手表，一杯白開水和一杯淡的看不出顏色的淡茶。萬隆在那張白紙上寫寫畫畫。一分鐘后，萬隆摘下老花眼鏡開口說，“我們開始吧。我哪個地方說的不清楚，咱們兩個可以討論。”我面對面坐在距離萬隆足有5米的長沙發中央。73歲的萬隆右邊額頭下方的老年斑尤為明顯，頭發稀疏，頭頂已經整個露了出來。
眼下正是萬隆時刻。然而，采訪他卻并非易事。采訪最初安排在6月4日下午三點半。不過在當天早上，我卻接到雙匯方面匆忙打來的電話。對方告知我：“你可以買回家的車票了。”變故的緣由是，來自美國的律師團隊警告稱如果媒體鋪天蓋地的報道持續下去，他們將難以控制一些風險，而這可能導致收購案最終失敗。
我為這場毫無征兆的爽約而憤懣異常——從北京匆忙趕來的兩位攝影師正背著與自己身高大小相當的器材包趕赴漯河，此刻他們正在火車上。我只好在雙匯總部大樓內面紅耳赤地爭辯，發泄著不滿。中午的時候，我從九樓窗戶窺見到一個中等身材穿著干凈襯衫正在圍繞花壇散步的禿頂老頭——他正是萬隆，世界上最有權勢的屠夫。
事實上，萬隆被“人為”地隔絕在一個媒體無法觸碰的禁區里。這個時候想為他拍張散步時的照片已是難事。兩位攝影師肩扛著笨重的器材包狂奔至樓下。站在遠處剛剛按下幾次快門便被門衛阻止。經驗豐富的門衛恰如其分的卡在鏡頭與萬隆之間，攝影師拍下的照片上只有門衛緊張憤怒的表情。
隨后數日我只能絕望地打打電話，在酒店里等待奇跡的發生。酒店周圍均是低矮破敗的居民區、雜貨店及農貿市場，由這里走上幾個街區，有一條名為叫牛行街的街道。80年前，這條不足一公里的馬路兩側密布著140多家牛行和肉鋪，正是它造就了這座貧窮小城少有的短暫繁榮。萬隆則接踵而至開創了冷鮮肉和冷鮮肉專賣店模式，并將工業文明的標準化引入了中國屠宰業——大到技術的更新，小到車間工人如何清洗指甲等。作為漯河經濟命脈的主宰者，萬隆為這座城市貢獻了40%的稅收，其肉類出口占全省的97%，占整個中國的25%。
幾天后的一個清晨，8點整。我從帶著煙塵味、燥熱的空氣中醒來，電話頻頻響起。對方是一個講著河南話的老頭，語速很慢地說：“我是萬隆，下午五點你過來。” 見面時，我向他抱怨起屢屢被拒的經歷，萬隆則寬慰我說：“我喜歡會堅持的人。”他對下屬的做法提出批評，理由是 “既然都來了，為什么不見見？”
正當外界以驚人篇幅討論史密斯菲爾德與雙匯這場閃婚之時，萬隆并未如外界猜測的那樣呆在美國弗吉尼亞或紐約的某個豪華酒店套間，而是呆在漯河一棟18層地標式的橢圓體建筑內。這棟名為雙匯大廈的大樓看上去頗為陳舊，最醒目的當屬裙樓上方一排三米多高的紅色大字：“中國最大的肉類加工企業”。如果不出意外“中國”二字可能很快將會被替換為“全球”。依照萬隆的預計，時間最快就在兩個月后。
幾天前，萬隆干了一件大事。他宣布總部位于香港的雙匯國際控股有限公司將以約71億美元收購史密斯菲爾德，若無意外，這將成為中國企業對美國公司最大一宗收購案。以下數字或能直觀說明這場并購案的影響力。2012年，雙匯生豬屠宰量接近1500萬頭，史密斯菲爾德的屠宰量為2800萬頭。合并后，兩家公司合計年生豬屠宰量約為4300萬頭。這些豬連接起來可繞地球一圈半。
伊利諾伊大學動物科學系教授麥克·艾利斯（ Mike Ellis）曾在國內豬肉論壇上屢屢提及的一個問題——“全世界在未來20年豬肉的人均消費量將增加，主要在發展中國家特別是亞洲豬肉的消費量將增加，這就需要增加豬肉的生產量。誰將生產這些豬肉?”現在的萬隆顯然是這一問題的最佳回答者。
豬肉行業的整合邏輯并不新鮮，如同30年前汽車行業的全球整合那樣，過去幾年幾大糧商亦屢屢出手，例如Cargill并購AWB，ADM并購GrainCorp，Marubeni并購Gavilon。現在糧食過后則輪到了緊俏的動物蛋白——豬肉。
萬隆則是這一切的主宰者。在其辦公室的過道內，有一尊手舞指揮棒的青銅雕像，雕像的贈送者是歐洲最大的動物肉類、腸衣和副產品專業生產商泰威遜（Teeuwissen）全球總裁塔拉巴尼·拉哈姆（Jalal Laham）。雕像的背后，拉哈姆極其謙恭的寫道：“尊敬您的為人與成就，您的朋友。”
萬隆向我聊起最近的生活。面對71億美元的大交易，他依然按照近30年的作息時間表規律運轉。每天七點準時起床，然后步行到馬路對面的工廠瞧瞧。八點鐘，他會準時出現在辦公室里開始一天的工作。三餐過后，他會在辦公樓下散步約半小時，每天走上一萬步。談及至此，萬隆從腰間取下了隨身帶的計步器，伸向我。“我今天已經走了7400步了，每天一萬步，不少于一萬步。刮風下雨照樣走，下大雪也一樣，打著傘走。雨雪太大，我就在樓前的雨棚底下走。”
每晚8點下班回家后，萬隆會花半個小時看當天全球媒體對雙匯的報道或批閱文件。當下的工作格外辛苦，秘書每天為其打印的資料通常厚達15厘米。為了方便閱讀，這些資料均被以2號字打印。萬隆坦言自己已習慣苦行僧般的生活。 他吃的也簡單。“我喜歡吃蔬菜。豬肉也很喜歡。牛奶、酸奶我是每天要喝的。”萬隆對我說。
萬隆的辦公桌背后是一幅普通的世界地圖，迎面則擺放著顯示五個國家時間的電子鐘。辦公室內沒有書架——坦白地講一本書看不到。辦公室一角的衣架上掛著兩頂帽子，一頂是暗紅色的年輕人常戴的普通運動帽，另一頂則是棕色圓形禮帽。除了左側墻壁上張貼著4米寬的《2001—2011年雙匯集團生豬采購量、價及回收價走勢圖》外，整個辦公室內最為搶眼的就是二十余件材質造型各異的工藝品豬，最昂貴當屬一件銅質標牌為linda egle的青銅豬。
談及收購，他若無其事地說:“我并沒覺得這是多大的事兒。加工、檢驗、新產品開發、網絡都是我們優勢的地方。我的網絡現在別說支撐我500億銷售規模，1000億我也能支撐。”他的豪氣源于“此次并購實際上是全球最大豬肉消費市場同全球最大的豬肉生產企業的合作” 。
對于這場豬肉大戰，萬隆早有預謀。七年前，他與盧特爾三世在紐約曼哈頓家中有過一次會面。 “我們一共見過三次。” 萬隆對我說。不過，盧特爾三世并未來過雙匯。
萬隆透露首次會面時，他曾與盧特爾談及股權合作。盧特爾的答復是“歡迎投資，但比例不能超過20%”。這次試探讓萬看到兩家公司深度合作的可能性，但20%的股權投資上限并不符合萬隆的胃口。 “我心想，這也太少了吧，沒意思啊。”萬隆說。此事就如此擱置下來。萬隆當時即有出海投資的打算。“但是究竟出去拿誰，我們考察了不少企業。”萬隆說，“這是個重要的選擇。要是拿個破爛不堪的企業，會很便宜，但沒有價值。”
深思熟慮之下，萬隆認定史密斯菲爾德是最理想的收購對象。理由是 “它既是殺豬的，又是全球最大的，技術和產品跟我們幾乎一樣。有屠宰，又有肉制品，從上到下產業鏈很完整，還有擴大出口的空間。” 但收購并非小打小鬧，心思縝密的萬隆想了很久。為此，他曾錯失機會窗——2008年國際金融危機時，史密斯菲爾德股價最低時只有7美元，幾乎只有此次收購價格的五分之一，但遺憾的是萬隆并未出手，事后他追悔莫及。
并購的想法最終被敏銳的華爾街銀行家們所捕獲，后者對最終達成收購協議起到了重要推動作用，比如摩根士丹利（MorganStanley）。“這些銀行太厲害了。” 萬隆感慨地說。
這項交易正朝著最后的交割日逼近，萬隆坦言已做好了管理美國公司的準備。他承諾保持史密斯菲爾德的運營不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，承諾不裁減員工、不關閉工廠，并將與美國的生產商、供應商、農場繼續合作。面對如此豐厚的條件，史密斯菲爾德執行總裁拉瑞·波普(Larry Pope)稱 “這是一項完美的交易”。“這個承諾是促使這項交易實現的關鍵。”史密斯菲爾德負責此事的美國公關公司Joele Frank總監艾琳·庫爾茨（Erin Kurtz）對《環球企業家》說。
“要讓它一年一個樣，不一定讓它發展很快，但是每年都要有增長，即使增長速度達不到10%，也要有5%以上。”萬隆掰著手指頭開始計算5%的增長能折合成多少人民幣。他的另一個計劃是收購一旦完成，雙匯將在香港開設“環球貿易公司”，以此拉動其美國以外的市場出口。“憑我現在的實力，我完全可以帶動它的全球貿易。國內的貿易它自己來，國外的就由我來搞。優勢互補，實現雙贏，加速境外擴張，收購就是基于這么一個思路。”萬隆很自信。
萬隆認為史密斯菲爾德的癥結在于出口產能并未完全發揮。而雙匯目前已經進入日本、香港等地，俄羅斯、韓國、臺灣及東南亞地區已是其下一個目標。“它牌子很響，進入新市場其實很簡單。”萬隆說。但史密斯菲爾德并不會出現在中國大陸的超市貨架上——萬隆不希望兩家公司左右互搏。“至少暫時沒有這個計劃。”萬隆說。
十年前，你很難想象雙匯會成為史密斯菲爾德的買主。2002年，雙匯集團營業收入僅為后者的八分之一左右。10年后，其規模比已縮至約二分之一。過去十年，中國對外并購最熱門的行業是能源和電力，占41%的市場份額，而消費品行業僅占4%的市場份額。普華永道數據顯示過去五年間，中國公司的跨境并購活動增加了五倍，2012年并購額達到了650億美元。現在雙匯正迎頭趕上。
對于萬隆來說，通過收購，雙匯不僅獲得了一個美國企業、美國品牌，而且還獲得其技術和管理。“軟實力上的價值可能更大。”萬隆說。垂直收購美國品牌還有一個好處，那就是宣傳時可以打出美國豬肉更安全的廣告。在此之前，他已如法炮制將美式屠宰線完全平移至國內，但有些東西，萬隆仍無法拷貝。在中國，迥異于史密斯菲爾德全產業鏈的做法，從飼料到種豬，萬隆均需依賴他人。
獲益于美國豬糧價格低，育種優良使得單位成本增重高，史密斯菲爾德養殖規模達到1700萬頭，這和雙匯截然不同，2012年，其出欄生豬僅有31萬頭，余下生豬大多來自收購。在美國，每頭母豬平均可年產22頭仔豬或者更多。而在中國，品種優良的母豬平均年產仔豬僅14頭，比美國少了將近40%。如果中國的母豬種豬達到美國的水平——一年上市24頭豬，那么中國每年可以少養1000萬頭母豬，可節約成本至少兩千億元以上。除此之外，還有飼養成本差異。史密斯菲爾德的養豬成本為每千克1.37美元，而在中國這一數字高達2.1美元以上。
萬隆正默默拉平鴻溝。1999年，美國已有近60%的生豬是通過多年長期合同和縱向整合方式進行生產的，合同制生產是美國豬肉加工業的主流。與數十年前的美國類似，在中國，生豬屠宰加工業規模擴大的趨勢亦很明顯。養殖企業與加工企業簽訂長期合同的方式將取代了原來的公開市場交易。
在農牧業的亞洲模式中，日本、韓國、中國臺灣均采用合作社模式，中國則采用公司加農戶模式，由于分散養殖，質量控制即成難題。“國內來講，從南到北，很難找到一片凈土。除非到大西北那邊去，可能可以，其它地方基本上很難——中國的養殖環境非常惡劣，疫情嚴重。國內有藍耳病、口蹄疫、五號病和豬瘟，這些在美國都是沒有的。” 唐人神集團美神種豬營銷服務中心主管龍向陽對《環球企業家》說。
史密斯菲爾德卻規避了這一切。它擁有令雙匯艷羨的集約化養殖模式、食品安全管理及環保措施；擁有行業領先的食品安全系統，全部主要設備均通過全球食品安全倡議認證；擁有供應鏈控制能力和世界級的生物安全系統與科學記錄；擁有完善的產品追蹤能力，產品源信息可回溯至養豬場。它生產的豬肉在美國被認為是最安全的。萬隆希望雙匯的管理水平亦能如此。他在內部常說的一句話是“這個行業是個微利行業，要在刀尖上要效益。”為了監督豬肉質量，他的手機里每天都收到各地工廠發來的豬肉檢測報告，以生豬檢測為例，雙匯的標準共分ABCD四個級別進行檢測，用于檢測的儀器花費不菲。
除此之外，萬隆每年均前往美國學習。對于隨行者而言，這是一個苦差事，其固定行程即為“三場(廠)”，即屠宰場、養殖場、加工廠。史密斯菲爾德亦是他必去的一站。萬隆曾對以下細節津津樂道——史密斯菲爾德的所有員工共計使用32種語言，僅飯廳張貼的通知就有8種語言的版本；一個年出欄兩萬頭豬的養殖場，它只有兩個員工。”
史密斯菲爾德所擁有的“種豬-商品豬-飼料-屠宰-深加工-品牌豬肉”等縱向一體化產業鏈正是萬隆夢寐以求的。1987年，史密斯菲爾德開始實施縱向整合戰略，進入生豬養殖領域。十年后，整合才初見成效——豬肉加工和生豬養殖的結合保障了高質量的原材料供應，利潤受生豬價格波動的影響大大減小，也為其提供了穩定的盈利和現金流。2005年至今，生豬養殖業成為其主要的利潤來源，貢獻率達到一半以上。
中國即將步美國之后塵。世界上約一半的生豬在中國，超過4.7億頭，但中國仍非養豬強國。其掣肘在于為數眾多的農民無力解決中國生豬飼養的難題，小農經濟式的飼養模式決定了成本高而收益低，無法實行嚴格的標準化流程，亦不能大規模工業化。美國農業部的數據顯示，中國三分之一的養豬場仍屬小規模，且供應鏈缺乏投資。從長遠來看，生豬產業鏈將經歷一場巨大的變革，除了在養殖環節從分散養殖到規模化養殖的橫向整合、屠宰加工環節從分散到集中的整合之外，整個生豬產業鏈條上的垂直一體化重組亦在推進之中。
這是一項一本萬利的生意。中國擁有廣闊的市場——雙匯已計劃今年將產能增加50%。過去十年，美國出口到中國的豬肉增加了十倍，史密斯菲爾德約25%的豬肉亦出口到中國。從長遠來看，雙匯可復制史密斯菲爾德養豬和屠宰加工的技術，未來只需向中國出口更多成本更低的豬即可獲利。與此同時，美國生豬價格卻持續低迷，幾乎只有中國的一半，且飼料成本不斷增加，豬商不得不將向中國——這個全球最大豬肉消費國增加出口作為最主要的利潤來源。針對中國對瘦肉精的禁令，史密斯菲爾德已決定將在一半養豬場推行無瘦肉精化，大幅增加對華出口的戰略設想已十分明確。
在萬隆看來，考慮到雙匯的戰略和成本收益，并購極具吸引力。但在批評者看來，這是典型的溢價收購。萬隆正以前所未有的高價吞下這塊肥肉——雙匯每股34美元的報價較之于5月29號當天史密斯菲爾德的股價溢價31%，相當于后者預期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，雙匯將耗資高達約71億美元，其中支付現金47億美元，并承擔其債務約24億美元。這是一個大膽的下注——雙匯的豬肉產量僅僅是史密斯菲爾德的二分之一，利潤僅僅比史密斯菲爾德多30%。若無意外，雙匯將背上重債。
“美國的基準利率水平非常低，再考慮到債券利息和股息回報，對雙匯國際來說，本次融資成本并不高，”宏源證券并購私募融資部總經理洪濤對《環球企業家》說。
美國睿閣投資顧問公司管理合伙人吳向宏亦認為“在目前金融市場下，在境外進行美元融資，比在境內通過雙匯發展進行人民幣融資要便宜得多。當然，雙匯國際在融資時需要用資產做抵押。從常理來看，極有可能用雙匯發展股份做了附屬擔保，即使沒有這種擔保，雙匯發展也是雙匯國際在本收購案中的一筆重要無形資產。我認為這是一起比較完美的LBO杠桿收購，雙匯國際充分用活了上市公司資產。”
在新希望產業投資基金執行合伙人張天笠看來，動物蛋白這一主題已吸引資本許久。未來10年，可能還會有多筆交易發生，直至形成全球性大格局。“糧商不太會進入動物蛋白整合，食品巨頭如雀巢和聯合利華也基本不會來攪這潭水，動物蛋白的游戲還是要看動物蛋白的公司。博弈主題只有一個，即資源對接市場。”張天笠說。張認為上述并購大戲只可能在美國、中國、巴西等大企業間發生。其他企業要么規模偏小，要么缺乏資本運作能力，能參與全球整合的概率極低。
就種類和國家兩個維度而言，歐洲并無大型動物蛋白企業。美國主要有兩家，即以雞為主的Tyson, 以豬為主的SmithFiled。巴西則擁有數家超級巨頭，最大現在號稱全球動物蛋白第一，各種肉類兼有的JBS；類似雙匯并向加工類傾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽類發展的Marfrig，；以牛肉為主的Minerva。而在中國則有雙匯、新希望、中糧、雨潤等巨頭。
在張天笠看來，并購SmithFiled隱憂頗多，每個均足以重挫萬隆的雄心。首先在于對接市場的困難。中糧曾是史密斯菲爾德的股東，并成立合資企業，但中糧未能大規模進口豬肉，也未能有效引進技術，最終選擇退出。究其原因在于在中國飼料糧并未放開之前，放開附加值更高的豬肉更不現實；中國即有的農業政策和產業力量并不允許美國豬肉大規模地沖擊中國畜牧業；美國豬肉大舉登陸中國對農民增收不利，亦無利于各地財政。“進口部分高端產品沒問題，但大規模放開短期內是很難想象的。” 張天笠解釋說。
其二在于資源錯位。張天笠認為美國的生豬養殖屠宰較之于巴西長遠來看并不具備成本優勢。未來，巴西是全球在農業領域最具競爭力的國家。僅2012年，其農產品出口額就高達958億美元，僅玉米、大豆出口量就高達1978、3300萬噸。一旦市場真正開放，史密斯菲爾德較之于巴西農牧巨頭很難有價格競爭優勢。此外，還在于并購的財務及整合風險。如此高的財務杠桿，雙匯恐難吃消。張認為“如果不幸言中，這將是一個70億美元的錯誤”。
艾格農業副總裁何學功也認為雙匯平移史密斯菲爾德的技術與管理并非易事。原因在于兩國國情差異巨大，僅以疫病控制而言，中國的水平恐怕落后于美國60年左右。而就運輸而言，美國的冷鏈物流體系建立于社會化專業分工的成熟產業體系上的，而中國并不具備。“兩家公司目前根本沒有技術與管理移植的可能性，或許要再過20年左右。” 何學功對《環球企業家》說。
不過，這都嚇不倒萬隆。信奉大而不倒的萬隆對上述困難不以為然。在萬隆看來，雙匯的發展一波三折，其成功秘訣在于一為管理層做股權激勵，重組上市后，管理層成為公司的實際控制人。二是借助外資融得資金，但又不喪失控股權。對待并購，萬隆亦如此。
萬隆所信奉的價值觀在于一生只做一件事情。他信奉強人政治，且事無巨細，甚至所有講話稿均自己操刀，尤其是內部講話稿。對外發言若無時間，萬隆也會親自列個大綱及中心要點交由秘書，秘書寫完后，他還再做修改，如此反復多次，有時候在開會前，萬隆還在修改講話稿。
他對產業細節了如指掌，方法是每天利用進餐、散步、坐車的時間與公司最基層員工聊天。其對細節涉足之深，甚至連副總都形同虛設。萬每天清晨均會到工廠視察，最常去的是“候宰線”，即存豬的地方。他會著重看看豬的大小、肥瘦以及檢疫等情況。“它關系到我們的成本。喂瘦肉精和不喂的豬，細看還是能看出來的。它長得不一樣。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光發亮。”萬隆說。
在旁觀者看來，萬隆控制欲極強，其在內部倡導的管理文化之一為數據文化，即管理者按照標準辦事，用數據說話，看結果評判。為了避免失控，萬隆要求雙匯對資財務、銷售、技術產品研發、質量控制等部門進行集中管理，分布在全國各地的工廠僅負責生產和產供銷的協調，垂直管理均在總部。如此一來，雙匯的產品質量、資金風險、市場風險均可控制而不至于出現失控的現象。他尤其在意兩類數據的走勢，一是生豬采購量、價及回收價走勢，另一類是豬價、分割肉和肉制品售價的變化趨勢。針對不同的部門，萬要不同的趨勢圖，在他看來，這種一目了然的圖表能最大限度避免非理性決策。
操控這一切的是萬隆力推的信息化系統。在辦公室里輕點鼠標，萬隆即可察看每一個標準化戰略的實施情況，甚至具體察看生產線上每頭豬的來源和去向。從全國所收生豬數量，哪一個工廠宰了多少頭，宰的豬有無疫病，疫病生豬如何處理，豬的重量以及質量，付款情況，商品調出數量，物流發出數量，去向何處？這些數據均可在雙匯ERP系統中一一呈現。“如果我們沒有這么大的系統，一天的銷售額是1個多億，就控制不住，尤其是在資金上很難控制。”萬隆解釋說。除此之外，他還要求雙匯信息化建設及運營均親力親為，由雙匯集團子公司雙匯軟件承擔，其產品研發中心并不在漯河，而在北京——這一設計在雙匯內部頗為罕見。
在雙匯內部，萬隆創建了類似于海爾的“日清日畢”文化。每一個事業部每天銷售額和利潤是多少均要獨立核算并落實到每日。若產品生產量、原材料采購量、成本、銷售額、營銷費用等數據不出結果，主管負責人則不能下班。“企業做大了怎么控制，我就是通過這套系統控制經營團隊，經營團隊控制著事業部和各個公司。如果報表報不上來，我就打電話找你，為什么報表沒有報上來，要問為什么。”萬隆說。倘若遇到造假及出錯，萬隆則予以重罰。在雙匯，一位年薪百萬的經理曾因數據統計錯誤，而被萬隆取消年終獎——當時這名經理領到12萬底薪，剩余80多萬獎金則一筆勾銷。
分而治之是萬隆最為推崇的管理理念。他主張在公司管理上實現真正的“三權分離”，即董事會、監事會、經營層互不干涉、各司其職。而這一點亦直接體現在雙匯的財務管理上。萬隆對錢把控很嚴，采購是貨到付款，銷售是款到發貨，兩者均實行集中管理，其中涉及錢的事均由萬隆親自指派的財務部門統一管理。在一個價格隨時可能變化的競爭性行業里，萬隆對現金流有著天然的警惕。他一般要求財務手上至少握有50億元可支配的現金。理由是“我隨時可能會用”。
其用人機制亦頗有特色。雙匯嚴格執行競爭上崗——所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個任期目標，一旦任期結束必須參加考核——評審多達五十余人。萬隆建立了專門的考核機制，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會被評審驅逐。這套以競爭為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時開火的手槍——一個大區總經理上午還能趾高氣昂地參加會議，晚飯時他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。
驅動雙匯精密運轉的是各種各樣的會議，雙匯每月上中下旬均有生產經營分析會。萬隆通常每月有二十天是在會議室度過的，每場經營分析會議均會持續三到四天，其目的是分析了解千變萬化的市場。萬隆則回在頻繁召開的會議上摳動扳機——那些不合格的管理者隨時都會被清洗。在嚴酷之外，萬隆亦有重獎。他曾拿出雙匯發展6%的股權激勵管理層。 “我需要把所有人都綁在這條船上”萬隆對《環球企業家》說。
“萬隆好交朋友，他能適應很多的場面。這是有些人做不到的。”雙匯集團副總經理劉金濤對《環球企業家》說。最令劉動容的是漯河周邊農村有很多賣豬頭肉的，都會來廠里買豬頭。這些小商販均不叫萬隆為“萬總”，而叫他“老萬”。不論年輕年長，都這樣稱呼。還有人經常摸摸萬隆的腦袋，跟他打招呼。“現在仍然會有這樣的事情發生。他也無所謂，跟這些人很合得來。另一種場面上，萬隆可以西裝筆挺地和國家領導人站在一起，可以和經濟界的學者面對面對話，這時他又很講究。”
對待競爭，萬隆也很超然。當年有人建議萬隆滅掉在雙匯身邊崛起的眾品，萬隆卻說，這個行業太大了，雙匯一家是做不完的，有精力去打對手不如花時間去做市場。“我們關注市場、關注客戶遠比關注競爭對手要多得多。”萬隆在公司內部曾一再強調。眾品食業董事長朱獻福與萬隆由此成為忘年之交。
1940年4月，萬隆出生于漯河。那是一個艱難的時代。 “小時候基本沒吃飽過，經常去挖野菜、刨草根。” 萬隆說。他高中未畢業就去當了鐵道兵。那個年代，寒門子弟均將參軍當做人生首選。當兵不僅能自食其力，還能養家糊口。當兵期間他曾去過福建、黑龍江和云南，修過成昆鐵路。入伍5年后，萬隆復員至漯河肉聯廠，即雙匯的前身。
參軍的經歷影響了萬隆的一生。“鍛煉了膽略、意志、和吃苦能力，現在干企業遇到點困難，那都不算啥，我都不怕。”萬隆說。他有軍人的膽量和氣魄，注重強健的體魄，并嚴格遵守作息時間表；他痛恨遲到和不守規則，除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活也極其機械單調；他專斷獨裁，心直口快，從不怕得罪人；他從不在乎外界的批評和看法，一向我行我素。在過去數十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，萬隆向來都是大贏家。
1984年年中，44歲的萬隆迎來人生中的一大轉機，成為漯河肉聯廠首位民選廠長。建廠于1958年的漯河肉聯廠資不抵債，年年虧損，擁有400萬的資產，卻背負500萬的負債。作為中國計劃經濟的產物，遍布全國的地方肉聯廠均因技術短缺、創新不足深陷困境，漯河肉聯廠亦不例外。萬上任之初就開除了一批老員工，其中包括與其之共事過的幾位副廠長。
萬隆回憶稱上任后，他所做的頭等大事即放開價格。他偷偷地通過溢價收購獲得遠多于同行的豬源，由此盤活工廠三分之二的閑置產能與勞動力。萬隆隨即開始了初級擴張，將業務由殺豬擴展到牛羊，甚至是雞和兔子。“過去價格管得很死，政府大包大攬，你根本什么都弄不成。現在看來這不算啥了，那時候是有風險的。你做好了沒什么，沒做好，上級主管部門就要收拾你了。”幸運的是萬隆的工廠開始盈利。
他緊緊抓住市場機遇中最重要的兩條：頂住壓力放開價格、開展多種經營，之后則調整結構，并改造經營。當時這一產業只有初加工，沒有深加工。令其聲名大振是一款名為火腿腸的產品。在90年代初，如同電視機一樣，火腿腸亦屬于短缺經濟。中國人每年要吃掉數百億根火腿腸，而雙匯則成為這一市場的絕對寡頭。
萬隆開始大干一場，但如此一來，資金亦開始短缺。萬隆至今記得春節前一個大雪紛飛的夜晚，為了一筆30萬元的貸款，他不得不在銀行行長家門前守至半夜。當行長酒酣耳熱回到家門口時，瑟瑟發抖的他送上兩箱精心準備的風干肉。如此，雙匯的產品才得以出現在春節的貨架上。“你看我這一次70多億美元的收購，現在全世界的銀行都來找我說‘萬老板，希望你能讓我們參與’，可那時就為了貸30萬塊錢，你沒有這錢就沒法收豬。”萬隆說。
貸款開始使萬隆首次意識到資本的重要性，銀行的傲慢令其心生芥蒂。于是，萬隆開始嘗試引入外資。最早他通過河南豫港公司找到當時的華人女首富——香港華懋集團董事局主席龔如心。這位當時年近六十卻常以超短裙、羊角辮怪異形象示人的女富豪風格彪悍。她曾試圖改換雙匯商標，甚至計劃將其據為己有，但更加強硬的萬隆最終阻止了這一切。
雙匯由此迎來完美的開局。隨著旗下上市公司雙匯發展的兩次融資，海外資本的陸續注入，雙匯開始迸發活力。起初早于雙匯生產出中國第一根火腿腸的河南洛陽春都集團因多元化導致資金鏈斷裂而宣告破產，雙匯則開始一騎絕塵。短短數年間，先后有6個國家和地區共計16家外資進駐雙匯，包括高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)、淡馬錫控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎暉投資(CDH Investments)等。萬隆周旋其間，16家資本無一家在雙匯參與管理——萬隆給予其年超30%的高收益，其分紅高達51個億。“有時候我還受批評，說有錢都‘吃光分盡’。我一直都覺得高分紅是對的。”萬隆說。
2006年，鼎輝、高盛等出資約2.5億美元收購地方政府持有的雙匯股份。這一舉動令萬隆飽受非議。指責萬隆賤賣國資的言論甚囂塵上，萬隆很清楚自己的所做所為——不僅要將雙匯變身為員工持股的私人企業，甚至還要將其變身為外企。萬隆親自制定了游戲規則——一個不容逾越的底線是他不允許產業資本進入，且財務投資者未來不能將股權轉讓給雙匯的同行。萬隆向《環球企業家》坦言正是外資才點燃了雙匯的引擎。“我們始終控制著這個企業，包括發展定位以及戰略目標。如果國有資產不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了。”萬隆說，資產人格化、產權人格化是根本性問題。
如此一來，雙匯的業績一日千里，從萬隆辦公室左側墻壁上那張反映近十年業績情況的圖表中，你就能窺見一斑。在萬隆逐步完成對雙匯體制和機制改造后的數年間，這條曲線開始陡峭攀升。2010年其業績達到頂點至506.7億元，同比增長26.45%。那一年慶功會上群情激昂，一向不喜煙酒、在任何場面都是一杯酒陪到底的萬隆則多喝了一杯。
在萬隆看來，雙匯做大的最基本條件在于地利。豬肉加工行業唯有在勞動密集型的農業省份，才能無限靠近生豬產地并吸納最便宜的勞動力，如此這一行業才能賺錢——河南是中國傳統的農業大省，其糧食產量連續11年高居榜首，同時它也是中國第一個人口過億的省份。 “你很難想象屠宰及肉制品加工廠開在北京會咋樣，要是我生在上海北京，我肯定不干這一行。”萬隆對《環球企業家》說。
萬隆關于資本運作的知識和管理能力從何而來，這仍舊是一個謎。萬隆本人的說法則是“有些東西是先天的，有些東西是后天學習的。學習有兩種方式，一種是讀書，另一種叫讀人。這兩種方法都能學到知識。我沒有時間讀書，我通過讀人照樣能夠學到知識。”
他將注意力悄然轉向內部。“在規模小的時候，靠拼搏文化。后來是數字文化，按標準辦事，用數字說話，看結果評判。企業大了以后，要靠誠信文化。”萬隆說。最令其驕傲的是雙匯歷史上從未有過銀行違規，也沒有一筆逾期貸款。
但隨后發生的一切卻令其業績陡轉直下。2011年，央視3·15特別節目《“健美豬”真相》將雙匯置于漩渦之中。報道稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養的有毒豬，流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。經此一役，雙匯直接經濟損失超過121億元， “鐵人”萬隆曾因感冒大病一場，他連續二十天召開中高層干部會議。兩年過去了，萬隆和雙匯似乎仍未從夢魘中走出。“瘦肉精”在雙匯內部是諱莫如深的字眼。內部談及此事，通常均稱其為“3·15”事件，而非“瘦肉精”事件。當《環球企業家》提及于此時，萬隆深吸一口氣，又緩緩吐出。他略顯遲疑地說：“有時候感冒啊，每年都會…… 有一次”。
事后，萬隆藉此推進了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括對進入雙匯的每頭生豬進行嚴苛的檢測。僅此一項，雙匯每年就增加超過2億元的成本。 另一個驚人計劃是萬隆決定向上游生豬養殖業大舉擴張。此前雙匯生豬自給率幾乎為零，萬隆決定改變這一切。長久以來，雙匯上游擴張并不順利。其掣肘在于養殖業用地比較多，征地困難；養殖業疫情風險嚴重，政府支持不夠；規模化養殖，污水等處理成本高——雙匯曾在河南葉縣建設的年出欄20萬頭的養殖場，僅污水處理設備投資就高達5000萬元；養殖場競爭激烈，利潤微薄，外行不敢涉入其中，內行則因財力不夠而難成規模。即使如此，萬隆仍選擇進軍上游，他坦言尚需時日——或許是五到十年。
當下，萬隆坦言自己最關注兩件事：一是資本，一是人才。對于后者，萬隆則講究實用主義。“我會根據需要在不同階段，設置不同機構和公司，招收不同的人才。”萬隆說。十年前，他到上海招人卻曾飽受刺激。一個大學畢業生曾對他說，在上海你給我5000塊錢沒問題，要是去漯河，你給我10000塊我也不去。
“這句話給我說明白了。這也讓我更加明白地域性的優勢和劣勢。做事的關鍵不在于企業在哪里，而在于如何整合社會資源。”萬隆回憶說。硬幣的一面是雙匯所在的漯河是農產區，有生豬資源及便宜的勞動力。若離開，雙匯就是無源之水。另一面則是雙匯必須為金融等稀缺人才付出代價。這正是萬隆將雙匯國際設于香港的初衷。他每月大約一周時間會呆在香港，也不掩飾自己對美國的向往。 “我很喜歡美國的全球化戰略，我很喜歡美國的大工業，我很喜歡美國對產品研發的專注和對科技保護的重視。”
萬隆鮮有任何八卦與緋聞。他不抽煙，也不喝酒，也不會唱歌，也從不參加各類社會活動。“我是一個標準的殺豬賣肉的屠夫。我什么事兒都不干，就干這一件，其他什么事我也干不了。”萬隆說。時至今日，他仍不會使用電腦。他的口頭禪是“我是職工選出來的廠長。”不過，在下屬眼中，萬隆不怒自威。“他看見我們誰穿衣服不講究，就會當面說‘看你穿的那是個啥！’”劉金濤說。
萬隆愛干凈，每天至少洗澡兩次。“我洗澡洗得很勤。早中晚會洗三次澡，至少保證兩次。我覺得洗完澡之后，睡覺很舒服。這個事不能少的。”萬隆說。生活中的他就住在雙匯大廈西側的雙匯小區。這個別無二致的小區中間有兩排2層帶院子的小樓，萬隆就住在這里的某個小院子里。老式茶色玻璃和生銹的門窗說明這是上世紀裝修的產物。
眼下，73歲的萬隆尚未考慮過退休一事。“責任和競爭讓我停不下來。競爭也推動著我干好。”萬隆說。他也說一旦決定停下來，就會完全徹底地休息。在雙匯，這是個被默認為禁止討論和猜忌的話題。接近萬隆的人評價說，近兩年他的用人越發讓人摸不著頭腦了，你很難分辨他會信賴公司高層中那一位。在這場攸關雙匯生死的的大選中，萬隆的子女們似乎正在遠離“太子”之爭。在漯河——這個雙匯的權力中心，你幾乎看不到他們的身影。
