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自從他以分眾銷售、精細化營銷策略進軍養豬業，兩年內在廣州開設百余家豬肉連鎖店，年營業額突破2億元，從而被人們稱為廣州“豬肉大王”。
綠色環保的“壹號土豬”，采用公司+農戶的合作模式，從養殖到上餐桌，實現生豬養殖整體產業鏈的一體化。作為行業的后來者，陳生無法在規模和養殖經驗上與走規模效應的企業競爭，因此他將壹號土豬定位在市場中高端，同時為保證不受市場環境影響，開拓終端市場，從而受農業周期和供求關系的影響都降至最低。他說：“我不奢望為所有人服務，我只為10％的人口服務。我的顧客群對價格不敏感，他們只對品質敏感。”
隨著豬肉價格起起伏伏，國內爭奪現代農業高附加值的大規模“養豬戰爭”硝煙彌漫。郭廣昌、劉永好、丁磊等“首富級”民營企業家加入豬倌行列；中糧、雙匯等國內知名企業紛紛斥巨資投入養豬業；高盛、德意志銀行等投行及國際機構繼續通過曲線途徑跑馬圈地，本土的大中型養殖企業也都在想方設法爭搶豬肉“蛋糕”。
陳生也不甘落后，從2009年4月開始，他將搶灘深圳市場，半年開店31家。順應“廣佛同城”的趨勢，“壹號土豬”在8月初向佛山圈地擴張，計劃將連鎖店開到40家。目前“壹號土豬”在廣東全省有大約200個豬肉檔，陳生說，現在他旗下的肉鋪，如果是承包下去的，每個月的收入在4000元至1萬元，所以屠夫也是有前景的行業。
但他依然有些頭疼的問題要解決，那就是這個行業內很缺乏優秀的“刀手”—會解肉的人太少，而一個好“刀手”分割一頭豬，可以多賣100元錢。“沒辦法啊，我就去別的地方挖，你給這個企業賣肉每月給1500元，那我給1800元！”因為四處挖人，陳生說自己已引起公憤，“我現在是行業的公敵”。
那么，創辦屠夫學校或許是一劑良方。事實上，陳生就是這樣謀劃的。“公司會著手籌劃調研這個項目，初步想法是每名刀手培養兩年，學習內容包括分割、營養學、烹飪等。我們平均每個店配備兩個半個人，其中有兩個是刀手。僅我們發展所需要的刀手就要2000人以上。”據說，到時候要請另一位“北大屠夫”陸步軒來授課，而陳生主要負責招生。
對養豬業而言，市場前景很誘人。目前國內一年的生豬需求量在6.3億頭，蘊含了9500億元的購買力。陳生認為，這樣一個龐大的市場卻處在個體戶殺價血拼的低水平競爭狀態，這一行業的大品牌整合時代還沒有到來。“越是被別人忽視的行業，那機會可能就越大。家電行業產值規模不及豬肉行業，卻可以誕生許多知名品牌。其實，豬肉行業同樣也可以。”
雖然已經身為“豬肉大王”，但人們對該行業的觀念卻讓陳生感嘆不已：“和20年前我老媽一個樣。”盡管這樣，但陳生仍很灑脫樂觀，說：“我就是賣我自己的豬肉，讓別人說去吧！而且我早晚要讓世人知道，賣豬肉也能上《福布斯》！”最好的競爭就是搞差異化經營
我們這代人以前都沒什么職業規劃，不知道自己能做什么。在北大讀書時，我根本沒想過創業。那時工作包分配，只想著以后當個什么官。1984年我大學畢業后，給市委書記、市長當過三年秘書，但不是寫東西的料，不適合機關工作。我曾寫一個發言稿，改了七次才通過。有時寫東西會發抖，很折磨人，現在想起來都怕，太恐懼了。我感覺江郎才盡，就出來做生意。如今，我早就不寫文章了，只看別人寫。
創業好比談戀愛。沒結婚之前，可以多談幾個，然后選一個就忠貞不渝。不要相信一見鐘情，一見鐘情往往見過了就不鐘情。我做了一大堆東西，但基本都是圍著餐桌轉。在退休之前不會變。除了餐桌上的東西，別的什么我都不干。房地產不做了，高科技也不做。我的能力只有這么大。我不和有錢人競爭，也不和聰明人競爭。從營銷的角度來說，這就是差異化經營。在戰略上基本是這樣，但在戰術上可能有些微調。
從上世紀80年代開始，從企業到國家的變化太多太快，個人也不可能獨善其身。看到一撥又一撥的民營企業家“前仆后繼”地英勇就義，我們存活下來的“戰友”感覺很幸運，阿彌陀佛。見證了那么多企業的生死更替，我已經沒什么感覺可怕的。經濟危機對別人是“危”，對我們絕對是“機”。任何問題都有解。死不了就有機會。天塌下來，會先砸到高個子，我身高1.68米，不怕，能吃能睡，3分鐘就入睡。
只選擇傳統領域
我其實賣過無數種東西，包括搞房地產。雖然也做得蠻好的，但我做不過那些更有錢的人。王石、潘石屹等都是石頭級的，我只是雞蛋級的，我如果做房地產不過是“拿雞蛋碰石頭”，干嗎去惹這件事？后來我就不做了。這個世上的聰明人有一大堆。我的年紀比較大了，不適合搞高科技。所以我就選擇傳統領域，資金不要太多，聰明人都不屑于做的行業。
我做的“天地壹號”醋飲料，現在是中國市場份額最大的醋飲料，價格比可樂貴5倍。在集團的所有品牌中，“天地壹號”的利潤占大部分，主要市場在廣東，在東莞占35%，在那里有幾千噸。今年大規模進軍全國。我們已經做了10年，人才已經培養夠了，北方市場已經培育起來。第二名跟我至少差10倍的銷售額，我們的目標是一統天下。
去年9月，“天地壹號”進軍大連。我估計大連每月總共能銷售醋飲料五六千箱。我們沒去的時候，那塊地盤完全是別人的。我去了以后，做了大量投入，憑借十多年的醋飲料市場經驗，一下子就搶了30%的份額。
對于經濟危機，總有一些人亂嚷嚷，人心惶惶。從宏觀層面來講，經濟危機會對整個國家有大的影響，假如具體到一個企業或行業，那就另當別論。從“天地壹號”的市場形勢來看，經濟危機對我們就沒有影響。即使有，也算是好的影響。“天地壹號”在全國飲料市場的份額還不算大，搶20年也搶不夠。目前，飲料市場至少有5000萬噸，我們只有5萬噸，只不過千分之一而已。中小企業在全國能占多少份額呢？如果有千分之一恐怕就不得了了。就算經濟危機影響千分之十，那么還剩余千分之九百九十，盡管去搶就好了。哪怕搶到千分之一，那也算翻一番了。
壹號土雞的“雞肋”
在2003年，我們的壹號土雞就進入市場，主要在廣州和東莞，每天銷售1000多只，年出欄300多萬只，存欄100多萬只，在廣州區域來說，已經是很大的量了。2004年，禽流感讓我們虧了幾百萬，我挺高興。本來，我們要花兩三千萬才能把那些中小企業淘汰，可是一場禽流感就把他們給滅了，我們只不過是傷了，還可以恢復。長遠來看，危機都是好事。
我們嘗試與餐飲企業合作，但只有高檔酒店才會有意向。酒店方面一般由大廚、采購人員等“雇傭軍”負責，這里面有個非常不好的現象就是拿回扣。我們作為正規公司不會縱容這種行業潛規則。他們拿不到回扣，就不要或千方百計地找碴兒，我們的生意就不容易做了。我們有60%的雞肉是銷售到酒店，每天都有幾千斤，但發展得不是很順利。總感覺要和太多的人作斗爭。而且這屬于中間環節，我們不知道到底是對方要回扣，還是自己的業務員在中間賺差價，管理難度很大。雖然我們的質量是最好的，但做起來太累了。
做到現在，土雞正準備收縮。主要原因是我們自己不能控制市場終端。土豬與土雞是兩種不同的模式。每個農貿市場都有二三十檔賣豬肉的，但一般只有兩檔賣雞的。在廣州的任何一家農貿市場，我們想直營賣雞，根本進不去。所有的土雞都只能賣給雞販子，雞販子買我們的11.8元，買別人的8元錢。顧客要壹號土雞，他們會拿別人的來冒充。顧客說吃起來味道和以前不一樣了。我的保姆還有公司副總去市場還買到假的，我們沒法解決這個問題，而且對品牌造成非常大的損害。現在的壹號土雞就像個“雞肋”。本來，土雞的利潤不大，雖然現在市場上還在賣，但孵化已經撤掉，以后會逐漸停掉。該停的時候就得停。做生意并沒有固定的模式說一定要做什么，但我設想，有一天還會恢復這一塊。
把豬肉賣出北大水平
商人做生意，有時候并不是很理智的，并不一定要論證、調查，分析可行性報告。我們這代創業者，沒多少人會搞這些，基本上拍拍腦袋就干了。本來大家都認為，小決策應該比較感性，大決策應該很理性。但是全世界的經驗表明，大決策反而比較感性，小決策都比較理性。老板的決策是感性的，經理人的決策是理性的。我去賣豬肉，就不是很理性很嚴謹的決策。
在2003年左右，我的北大校友陸步軒賣豬肉被媒體披露后，大家議論紛紛，用嘲諷的語氣對我說，你們北大的同學竟然去賣豬肉。我聽了不太服氣，也覺得陸步軒賣得有點臭，敗壞我們北大的名氣。當時就說，如果我去賣豬肉，一定要賣出北大水平。其實我只是過過嘴癮，隨口說說。
當時我們的土雞已經上市，我在農貿市場看見賣豬肉的檔口是賣雞的十幾倍，賣的多就說明市場大，而且一頭豬的價格相當于一百只雞。于是我就想，說不定以前搞錯了，大的項目沒做，只做了小的，所以就一愣，于是再一看，一長排的豬肉檔什么品牌也沒有，頂多就掛個“放心肉”的牌子。既然沒有品牌，顧客就難以選擇。 這幾個因素交織在一起，讓我覺得，把投資放在養雞方面，可能并不是最佳選擇。既然養豬的市場這么大，但是卻沒有品牌，如果我做品牌豈不是很容易嗎？我把腦袋一拍，上，干定了，肯定行。后來證明蠻好的，不就行了嗎？
在2006年我們已經決定上，那時肉價特別低。從農村出來的我知道，前一年價格低了，第二年就會上漲。那是很自然的事。價格低的時候趕緊養，價格高了就別養了或者少養。開始養豬的時候我就預見到2007、2008年豬肉會飛漲。因為很多人都把母豬處理掉了。你想兩三塊錢一斤的豬肉讓豬農怎么活啊。所以我想，2006年飼養，2007年出欄，不是剛好嗎？事實證明我對了。
在我們的檔口，有專門的標志：壹號土豬，顧客一看就知道。在廣州現在有100多家店，每個星期都有新開的店。所有的店都由公司租賃檔口、辦證，讓員工承包，一斤肉賣14元，按照公司規定的價格賣，最高價格為一斤29元。
養豬行業的門檻是比較低的，甚至可以說沒有門檻。原來“公司+農戶”的模式在以后逐漸會有變化。現在的我們具有宏觀的戰略性優勢、決定性優勢，下一步我們要發展微觀、綜合性的優勢。我們在土豬這方面屬于第一個吃螃蟹的人，但是會有更多的人跟著來吃了，怎么辦？現在我們在搞內部培訓，幾乎天天都在培訓，爭取不斷改善。我們的服務，品種改良等，不斷在完善，盡量把豬喂得更好。當別人跟來的時候，就與我有了差距，我們的服務、品種、供應鏈等，別人不容易跟。
我們現在有專門的試驗場，爭取讓味道更加鮮美。比如說養到多少天肉質最佳，各個方面都在完善。當別人走到我今天的地步，我已經上了一個臺階，所以有點“跟我者死”的味道。也許會有后來者居上，但我會按照自己的戰略往前走。
土豬在2007年1月開始做，才發展了兩年，就遠遠超過了養雞的利潤。這一塊所有的環節我都能管理。如今我已經把視頻系統應用到整條產業鏈，從飼養到屠宰、檔口的每個環節，在辦公室里隨時都可以監控。
土豬也與餐飲企業合作，但重點并不在這里，我們主要是直營。只要開個檔口，一天就能買100多斤，但一個餐館卻未必可以，另外還要配送，很麻煩，成本方面偏高，因為廣州塞車實在太嚴重。酒店這塊不作為主要的，但以后應該會更重視。由于人力有限，錢也有限，車也有限，那么就盡量做最重要的，“我們把最大的、好吃的先吃了”。
廣州的豬肉市場有100多億，我只占20%~30%。2009年是瘋狂擴張之年。第一，我們沒有負債；第二，所有的產品都具備擴張的前提；第三，當前的環境對我們是個機遇。
2009年我們公司的春節晚會主題就是：冬天里的一把火。我們要狠狠地燒一把。經濟危機關我什么事，我們面前還有大片處女地。
我有個同學是某大品牌電腦的經銷商，我對他說，一頭豬利潤相當于賣三五臺電腦的利潤，所以我賣一頭豬好過你賣一臺電腦。我的技術含量比你還高呢！你賣的電腦是東莞生產的，技術是中國臺灣的，是INTEL的，你也只是個“倒爺”。
我親自去柜臺賣過豬肉。雖然賣過很多東西，但我覺得最難賣的是豬肉，我從來從發現還有比豬肉更復雜的東西。一臺電腦的定價說多少錢就多少錢，而一頭豬可以分解成28個種類的產品。分出的種類不同，質量和價格也都不一樣。我們要在最佳的品質下達到最佳的效益。如果按照排列組合的方法來，不知道有多少萬種分法？而具體的分法，在教科書中并沒有，有點像木匠活，甚至有藝術家的味道。我進行過走訪，在天河五山有一對公婆(夫妻)，他們賣豬肉有10多年了，但同樣一頭豬，兩公婆分出來的利潤至少要差50元錢。
再比如制作臘腸，里面有肥有瘦。一種是80%的瘦肉和20%的肥肉，另一種是70%的瘦肉和30%的肥肉。大家都認為是三七比例的好吃。再比如同樣是切瘦肉給顧客，如果是一位靚女，我就會留3%的肥肉給她，可以賣26元/斤。如果多了，她要保持身材，就會嫌肥，會要求剔出去，那點肥肉就變成碎肉，8毛錢一斤，可是如果把它留在肥肉上，就能賣7元/斤。刀的輕重，鋒利與否，手感差異等，都有很多技術含量，包括天賦。在這方面，我們也有專門的培訓。
有時別人問我是干什么的，我開玩笑說，搞生物的，豬不就是生物嘛！
傳統行業急不來
傳統行業急不來。我研究了12個大企業，包括沃爾瑪、KFC、麥當勞等，打基礎至少都要15年。急了就死得快。企業文化的形成、商業模式的完善、外界的認同等，有時感覺像排隊(就像當教授，前面的人不退，后面的人難成大牌)。食品行業也差不多。前面的人被淘汰了，就輪到我們了，我們就有機會了。我們的員工，研究生每年的收入都有十萬八萬，賣豬肉賣成老大，也挺有自豪感。我希望可以做得更好，讓兄弟姐妹們的生活過得滋潤一些。
回頭來看，我的產品都不是紅海里的東西，屬于藍海。最好的競爭就是避開競爭，搞差異化經營。我不做那些毛利很低的生意，太辛苦了，我何必去摻和呢？我不惹比我有錢的人，也不惹比我聰明的人，不和他們競爭。惹不起，我躲得起。
在傳統的觀念中，對于賣豬肉還有很多偏見。我們這個行業長期被很多人誤解。我們的一個刀手，他的父親出了車禍，去世前拉著兒子的手說，“你造的孽，我來受了。兒啊，不要再殺生了。”后來我制作了宣傳單，專門為他們開脫。你看，我不僅要負責人間的事，還要安排天堂的事。“其實你們不是下地獄，你們是上天堂。殺了豬，豬肉被吃了就轉變成人肉，豬就升華了。它要感謝你們。它原來是畜生，現在變成人了。你們殺豬以后就上天堂了。”現在愿意賣豬肉的越來越多。哈哈！
